En momentos de particular inestabilidad, una de las preguntas que más recibimos en nuestra práctica de executive search es cómo retener a los ejecutivos clave. La reflexión es pertinente porque, en última instancia, entender qué retiene a un ejecutivo es entender qué lo motiva a irse, y esa es precisamente la materia prima de nuestro trabajo como headhunters.
Toda persona apuesta por un cambio cuando sus resultados esperados son mejores y positivos para sus fines personales. Los ejecutivos y los emprendedores son idénticos en este sentido: ambos son personas capaces de analizar escenarios futuros y tomar decisiones hoy para obtener un resultado favorable mañana.
Un emprendedor invierte sus ahorros porque espera recibir réditos superiores. ¿Por qué esperaríamos que un ejecutivo razone de manera diferente cuando se trata de invertir su capital más preciado: su tiempo y sus conocimientos?
A diferencia del dinero, que es acumulable y hasta transmisible a los herederos, la vida productiva de un ejecutivo se extingue inexorablemente con el paso del tiempo. Por esta razón, las decisiones de carrera suelen tomarse con gran seriedad. Sin embargo, todavía se escucha el argumento de una supuesta “deslealtad” cuando un ejecutivo cambia de empleo, un esquema mental que pertenece a mediados del siglo XX.
En nuestra práctica de executive search, la pregunta más difícil de responder a los ejecutivos que evalúan un cambio de empleo es precisamente sobre su línea de carrera y sus posibilidades de mejorar personal y profesionalmente. Mejorar no se refiere solo a un incremento salarial, sino a aprender nuevas cosas, ampliar la empleabilidad potencial y acceder a posiciones de mayor responsabilidad.
Cuando un ejecutivo percibe que su futuro profesional dentro de la organización no es claro, se convierte en un candidato natural para ser atraído por otra empresa. Es en ese momento cuando las firmas de headhunting encontramos a los profesionales más receptivos.
En mi experiencia corporativa personal como CEO y como supervisor de posiciones C-suite, he podido comprobar que el éxito obtenido en un momento determinado de la carrera es el mejor retenedor. En empresas formales y bien establecidas, el éxito conlleva satisfacciones personales, reconocimiento, retroalimentación positiva y expectativas de mejora que, aunque no siempre sean explícitas, resultan evidentes para el ejecutivo.
Facilitar todos los recursos para el éxito en la gestión, mantener contacto abierto y bidireccional con los supervisores, y ofrecer reconocimiento genuino por los logros alcanzados son componentes fundamentales de la retención.
Las empresas bien estructuradas retroalimentan a sus ejecutivos reconociéndolos por metas cumplidas y señalándoles áreas de mejora. Hasta aquí, el esquema tradicional. Pero ¿por qué no formalizar también el camino inverso: escuchar periódicamente las opiniones, observaciones y planteamientos de mejora del ejecutivo hacia la organización?
Un ejercicio formal de retroalimentación inversa genera un mayor sentido de pertenencia. Permite a los supervisores explicar por qué alguna sugerencia no puede implementarse, o dar realce a las ideas más acertadas poniéndolas en práctica. En mi vida profesional he visto crecer significativamente los indicadores de satisfacción laboral y la percepción de consideración del empleado gracias a esta dinámica. Es un mecanismo mucho más significativo que cualquier obsoleto buzón de sugerencias.
Nuestros ejecutivos clave brillan por su gran capacidad de análisis. Mientras más valiosos son para la organización, más proclives serán a ser contactados por las mejores oportunidades del mercado laboral. La retención se logra cuando el ejecutivo percibe que puede invertir su capital profesional con la confianza de obtener retornos significativos: crecimiento, reconocimiento y un futuro claro.
La pregunta que toda organización debería hacerse no es “¿cómo evito que se vaya?”, sino “¿qué le estoy ofreciendo para que quiera quedarse?”.
